實操動態：全業務核心班組建設四大注意點詳解

在之前“班組崗位體系與績效考核體系項目開工”等幾篇分享中，我們提到了國網公司要求加強設備運檢全業務核心班組建設，且要作為十四五期間的重要任務來抓。

按照現有的政策和實踐來理解“設備運檢全業務核心班組”：即為能夠自主實施本班組全部核心業務、核心項目的設備運檢班組?？傮w效果表現為：核心業務“自己干”“干得精”，常規業務和其他業務“干得了”“管得住”。簡單來說就是要“剎住”班組“空心化”的態勢，推動業務能力“回歸”，核心業務必須自己干、干的高超、干的安全、干出樣子。

2021年底網公司明確的核心班組建設的十項重點任務，從核心業務自主實施，到加強業務技能培訓，再到深入實施“黨建+工程”，給出了核心班組建設的整體框架。那么各單位在具體實施過程中如何著手，我們給出了需要注意的四個點。

全業務核心班組建設“網-省”兩級單位都設定了明確的時間和指標達標要求，包括運檢班組覆蓋率、設備檢修業務類型覆蓋率、檢修業務數量比率等。這些指標是上級單位評價核心班組建設成效的標尺，可能牽扯負責人績效考核、對標考核、專業考核或專項督辦考核分值；也是判斷核心班組建設各項舉措的價值標尺和推進“死線”。

除以上三大政策規定的指標外，也可因地制宜豐富指標形式，以協助全業務核心班組建設工作的推動。如自主實施jue對改善率（增量）、自主實施相對改善率（考慮班組承載力）、自主實施質量、自主實施效益、自主實施周期內的安全事件（紅線指標）、核心能力取證率（技能過關率）等。

核心業務清單的確定需要重點關注兩個文件，一是《國家電網公司關于加強設備運檢全業務核心班組建設的指導意見》（2021），二是《國家電網公司供電企業業務外包管理辦法》（2015）。前者給出了明確的核心業務清單和設備運檢全業務核心班組業務類別及能力要求；后者從規劃、建設、檢修（設備運行、輸電、變電、配電）、運行、營銷、信通等九大維度更全面的給出了核心業務、常規業務和其他業務清單。這兩個文件構成了確定核心業務清單的權威來源和自行檢視的依據。

總結浩睿咨詢以往項目經驗，核心業務清單的確定始終圍繞三個基本的價值判斷標準：一是否與公司長期戰略相關；二是否與公司核心競爭力相關；三是否與公司安全生產相關。

自主實施技改大修項目業務類型和數量的逐年上升、設備運檢類業務外包比例逐年下降，意味著運檢班組要增加新職責、培育新技能。如何展開新的核心業務技能培養，浩睿咨詢認為首先要加速培育，其次要綜合平衡好取證培訓、實操培訓和授課培訓之間關系。主要要三個層次的建議。

核心業務技能培訓，標準是內核，有兩種需要梳理。一是需要取證才能自主實施的技能培訓標準，二是需要工作技能實操達標的實訓標準，兩者相輔相成。

關于取證培訓標準。浩睿咨詢建議圍繞“考什么”，精細梳理所需項目如高處作業證、無人駕駛航空器系統操作手合格證等取證標準，結合以往取證經驗，盤點每取證考試內容的高頻點、得分點、難點、重點等，為進行針對性取證培訓和輔導，提供參考。

關于技能培訓標準。結合浩睿咨詢十年技能人才發展項目經驗，應該秉承“任務模型”概念?；貧w業務本源，圍繞“干什么”，系統整理核心班組技能使用的任務情景，形成統?的核心技能提升標準。采用人才精益模式的“工作指導培訓”系列方法，以工作分解方法為核心，通過“崗位分析→任務分解→流程（關鍵點）梳理”三步法，將輸配變等核心班組?員崗位工作逐步切片分解，明確崗位技能要求，形成統?的核心技能提升標準。這是最務實的舉措。

2、技能培訓要減少培訓孤島，以結構化培訓路徑串聯全部培訓要素

構建運檢班組核心技能培訓“價值路徑圖”，系統性呈現培評內容全景，盡可能縮短培訓周期，加速核心班組養成。圍繞“學什么”的問題，根據每項核心技能的個體、組織差距情況，系統設計培訓路徑，根據培訓內容，結構化配置每項教學內容所需師資、課程、實訓資源等要求，使班組在恰當的時機運用恰當的方式學習恰當的內容，為培訓與考評工作，提供全景式賦能路徑。

3、技能培訓“人人”跟蹤，緊密補差補弱

核心班組業務技能培訓的人員規模、知識規模、工作周期規模都不小。使用“培訓進度臺賬”來對班組個體培訓進度實時監控，設置培訓督導員定期記錄并更新“培訓進度臺賬”，對班員來說，一方面員工可以明確自己的培訓進度，另一方面通過了解其他?的進度來給自己緊迫感。對于業務負責人和班組長而言，也能夠更加清楚地了解班員的培訓進度，從而針對性發揮功能。

2、加大薪酬分配傾斜力度。

工作總額獎勵相關文件已基本明確便不再贅述。浩睿咨詢提出額外的策略建議。即結合國網人資薪《關于開展新版崗位績效工資制度模擬套算和試點運行工作的通知》（2022）推動核心班組“寬帶薪酬”套改。

一是優化班組崗級設計，將一線員工崗級分為“基準崗級+發展崗級”。根據職工的工齡、學歷、專業技術資格、技能等級，套入資質積分標準中對應的薪級，形成基準崗級。發展崗級采用積分模式，比如績效A級積1.5分、B級積1分，連續兩年為A，額外獎勵0.5分，累計積分滿4分可晉升1個發展崗級，晉升后剩余積分保留。當年度績效考核等級為C或D級的，積分清零。

二是拓展班組崗級帶寬。根據新版崗位績效工資制套算要求，公司崗級帶寬將翻倍擴大，這可能意味著班組崗級跨度會進一步加大，更意味著寬松的發展空間。因此，需要通過崗位價值評估，展示核心班組崗位價值差異性，在原有基礎上適當拓寬崗級寬帶，其崗級區間原則上不少于8崗，寬帶崗級實行跨級交叉設置，低層級崗位員工崗級達到或超過高層級崗位員工，拓展員工崗級成長和收入增長空間，加大對一線員工的激勵力度。這對于激發班組自主開展核心業務和技改項目非常有利，正當其時。

最后，全業務核心班組建設是長期工程也是系統工程，是設備管理、生產管理、培訓管理、外包管理、班組管理、薪酬績效管理等的融合體。把技能培訓或其它要素作為核心班組建設的獨一手段，將無助于核心班組建設的走深走實。

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