一、為什么要升級

（一）建立崗位績效工資制度，是國家電網公司響應國家改革國有企業工資決定機制的重要舉措

國有企業工資決定機制改革是完善國有企業現代企業制度的重要內容，是深化收入分配制度改革的重要任務。為此，國家和各級國有企業不斷強化頂層設計，指導國有企業工資決定機制改革。一是國家發布《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發〔2018〕16號）和《中央企業工資總額管理辦法》（國資委令第39號）文件，明確要求各國有企業，建立健全公司激勵與約束機制，促進管理效率和效益提升，推動公司規范有序健康發展。二是國家出臺《國企改革三年行動方案》，指示國有企業完善“市場化薪酬分配機制”。三是國網人資部在2022年工作要點中提出，按照“一崗多級、績效聯動”的原則，研究構建“基準崗級+發展崗級”的寬帶崗級體系，以此作為完善省管產業單位人力資源管理規范的重要任務之一。因此，產業單位建立符合公司現狀的崗位績效工資制度，是順應改革形勢，響應國家和國網政策的重要舉措。

（二）國網《人資薪[2022]9號》文件，是產業單位薪酬管理體系優化的剛性要求

國網《人資薪[2022]9號》文件明確提出，按照新版崗位績效工資制度，“組織公司系統各單位和省管產業單位全面開展模擬套算，并選擇部分單位進行試點運行”。根據發文中作出的工作安排，對產業單位探索研究新版崗位績效工資制度模擬套算，完成崗位績效工資實施細則和崗位寬帶崗級體系制定提出了明確的時間節點和工作要求。

（三）通過機制創新增強發展動力，建立公司現代化薪酬管理體系是當務之急

建立健全公司激勵與約束機制，是建設“五強三優”堅強本部的內在需求。長期以來，省管產業單位績效考核導向不明，外無壓力、內無動力，不發展、慢發展成為當前最突出的問題。破解公司發展難題，必須從管理機制上改革創新，建立健全符合市場化運營規律的激勵約束機制，實現從“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”向“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的轉變。結合新版崗位績效工資制度，通過建立符合市場化運營規律的現代化薪酬管理體系，達到調動員工發展積極性、主動性和創造性，并增強組織發展內生動力的目的。

（四）建立現代化的薪酬管理體系，對高質量建設核心人才隊伍具有重要意義

絕大部分產業單位屬于知識和技術密集型企業，隨著產業單位的不斷發展，需要大量的核心人才。人力資本一直都是現代企業的重要資源，核心人才更是人力資本的核心組成部分。一套完整的現代化薪酬績效管理體系，不僅可以在人才“選育”環節幫助公司引進和培養核心人才，還可以在人才“用留”環節鎖住核心人才，更可以通過有針對性的薪酬分配策略，提高核心人才的工作積極性。

隨著產業單位不斷的進行體制改革和不斷引入高質量核心人才，核心人才已成為了員工隊伍的主力軍，他們的工作貢獻直接影響到產業單位的業務水平。因此，建立滿足政策要求和各產業單位實際情況的現代化薪酬績效管理體系對于產業公司未來的發展和運營顯得尤為重要。

二、為了什么升級

（一）崗位相對價值差異未通過薪酬體現，“大鍋飯”現象普遍

國網系統內，各省公司、主業單位及省管產業單位現行的薪酬績效管理的核心依據是《國家電網公司崗位績效工資制度實施總體方案》（國家電網人資〔2015〕125號）文件，但已無法做到在滿足薪酬管理的現狀時，再提供薪酬動態管理的空間。以某省產業管理公司為例，在崗級薪級方面，公司專責崗位的崗級跨度設置為13-15崗級，部分15崗級的崗位盡管崗位價值存在差異，但由于無法突破現有的崗級跨度，因此兩者之間的薪酬關系并不能反映兩崗位的真實價值。在具體薪酬數據方面，正科級之間薪酬差距最da為0.18%，副科級之間薪酬差距da為5%，專責之間薪酬差距da為2.4%，層級內薪酬“一碗水端平”；正科與副科薪酬差距為15.7%，副科與專責薪酬差距為4.3%，層級之間薪酬差異不明顯。

（二）職工勞動貢獻差異未通過薪酬體現，勞動積極性受到影響

部分產業單位在內部管理中，有鼓勵員工多崗位就業的傾向，此舉不僅能達到錘煉員工綜合素質的目的，也能暫時解決部分缺編問題。因此部分職工除本職工作外，還額外承擔了其他崗位職責，但大部分產業單位普遍缺失與兼崗狀態相匹配的激勵性措施，導致“干多干少一個樣”，職工工作積極性受挫，不利于組織整體效率提升。

（三）薪酬上升通道未打通，職工個人發展受限

在國網系統內現行的薪酬調整規定中，按照《薪檔動態調整積分管理實施細則》中的描述，積分滿足一定條件或年度考核滿足一定條件，薪檔可上調一級，達到崗級最gao薪檔則不再調整。根據調查顯示，產業單位內的部分職工基于積分累計或年度績效表現，已達到崗級最gao薪檔，但由于沒有最xin的文件支撐，該部分員工薪酬無法再做調整，已嚴重制約了職工向上發展的動力。

國網下發的新版崗位績效工資制度，一是將每一層級的崗位帶寬進行了拓寬，二是提高了單一崗級的薪檔區間，三是提供了崗級調整（向上向下）的政策支持，為職工發展空間進行了擴容。此次調整對于產業單位現階段員工薪酬管理不僅具有相當程度的積極意義，對于產業單位未來發展更上一層樓也奠定了管理基礎。

（四）薪酬管理與績效管理融合度不夠，激勵機制與約束機制的激勵約束作用有限

大部分產業單位均制定有績效管理辦法并正在執行，通過每年對職工開展年度績效考評，其考評結果在一定程度上體現了職工當年的工作表現，但績效管理的體系化程度不夠。從績效管理的周期來看，大部分產業單位目前采用中長期評價中的年度評價，短期評價尚未有效開展；從績效管理的循環來看，績效管理的PDCA閉環管理有待完善；從績效管理的目的來看，基于公司年度目標的任務分解到個人有待加強；從績效結果的運用來看，年度考評結果并未完全與薪酬管理掛鉤。

整體而言，薪酬管理和績效管理作為人力資源管理激勵機制及約束機構核心管理制度，既相對獨立，又密不可分。產業單位在建立健全薪酬管理體系的同時應當聯動建立績效管理體系，使二者之間實現強關聯。

三、薪酬績效管理升級的整體思路

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